Cette publication fait partie d’une série à propos de la standardisation. Consultez la partie I à propos des instructions de travail visuelles et la partie III sur la gestion des compétences.
Afin de commencer à nous positionner, comme nous l’avons expliqué dans notre première série de publications à propos de la standardisation, dans le cadre de la phase de vérification de la roue PDCA de Deming, nous devons procéder à une « observation des tâches ».
Qu’est-ce que l’observation des tâches ?
La garantie d’une standardisation solide représente le plus grand défi. Si vous vous en souvenez, nous avons évoqué dans notre publication précédente la meilleure manière de normaliser numériquement toute activité. Il ne s’agit que du début, ou plutôt de la base de notre méthodologie d’amélioration continue étant donné que l’objectif final de la standardisation est de rendre son accomplissement rigoureux (peu importe l’intervenant) ainsi que de constituer la base de l’amélioration continue de toute activité.
L’observation des tâches est un outil qui nous aide à atteindre certains objectifs. Dans cette publication, nous nous intéresserons aux différents types de méthodologies d’observation des tâches, ce qui nous aidera à :
- maintenir les normes « en vie » ;
- nous assurer que les normes sont suivies et respectées ;
- identifier les problèmes de tout type affectant la qualité, la productivité, l’ergonomie, la sécurité, etc. des personnes ou des biens ;
- être en capacité d’identifier les marges d’amélioration des normes ;
- être en capacité d’identifier les opportunités de formation ;
- être en capacité d’identifier les opportunités pour des enquêtes d’amélioration de type « Kaizen ».
Comment effectuer des observations de tâches de manière efficace ?
Il existe plusieurs manière de réaliser des observations de tâches, mais afin d’être efficace, voici les outils principaux que nous vous proposons :
- « Genchi Genbutsu » ;
- Visites du Gemba.
- Les 3 types d’observations effectuées par les responsables:
- l’observation planifiée ;
- l’observation d’un événement inattendu ;
- l’observation réflexive.
Qu’est-ce que le « Genchi Genbutsu » ?
Genchi Genbutsu (« Allez voir par vous-même ») est une expression japonaise faisant partie du TPS (système de production de Toyota). Cet outil est particulièrement recommandé pour les responsables et il est fondé sur le concept suivant : pour toute inefficacité, rendez-vous à la source et voyez par vous-même, de vos propres yeux, et, si possible, demandez à votre équipe de vous accompagner. Il s’agit d’un principe basique afin de résoudre des problèmes : rendez-vous sur place et observez l’endroit ou le processus problématique. Si le problème est clair à nos yeux, il est déjà à moitié résolu. Les responsables doivent souligner l’importance de travailler avec « des faits et des données » et non pas avec les opinions ou les perceptions (intéressantes ou non) des tiers.
Qu’entend-on par « visites du Gemba » ?
Les visites du Gemba suivent le concept basique de Genchi Genbutsu, qui a la même origine que le TPS. Les visites du Gemba sont également destinées aux responsables des entreprises avec une forte orientation « lean ». Le Gemba ou « l’endroit de grande valeur » se situe au cœur de l’action. À l’aide de nos 5 sens, nous pouvons percevoir la réalité et comprendre la situation actuelle au sein de cet environnement.
Les visites du Gemba doivent être effectuées régulièrement et les responsables de n’importe quelle organisation doivent les intégrer à leurs tâches quotidiennes. Elles leur permettent de se familiariser avec l’endroit où la valeur ajoutée est générée ainsi qu’avec les problèmes qui y surviennent. Le but de cette pratique n’est pas de résoudre les problèmes, d’émettre des jugements ou de donner des ordres pour modifier les résultats, mais de générer un esprit de détection et d’amélioration continue qui, à terme, permettra de résoudre les problèmes. C’est essentiel.
Nous devons féliciter les membres de l’équipe lorsque les résultats sont positifs. Ces « visites » nous permettront de renforcer notre relation avec nos collaborateurs et de détecter les tâches sans valeur ajoutée, les tendances à corriger, les fonctionnements et les problèmes qui n’ont pas été analysés, mais également les bonnes pratiques et les points d’intérêts, entre autres.
Principe de l’observation de tâches
1. Observer c’est travailler :
Lorsque nous observons une chose, nous nous focalisons sur celle-ci et nous consacrons, de fait, du temps à son observation. Aucune autre activité ne doit nous distraire lors de cette tâche, donc veuillez éteindre votre téléphone. Cette activité, fondamentale pour tous les responsables et ces derniers doivent y consacrer au moins 30 minutes par jour.
2. Attitudes et comportements des responsables lors de l’observation :
- désactiver les appels extérieurs ;
- préparer les documents ;
- se remémorer les normes ;
- se rendre sur le poste de travailler et informer l’opérateur ;
- observer l’opération à distance à plusieurs reprises ;
- observer le poste de près ;
- dialoguer avec l’opérateur ;
- établir un bilan ainsi qu’un plan d’action.
3. Observer avec ses 5 sens :
- le goût (surtout pour l’industrie alimentaire)
- l’ouïe : bruits, bruissements…
- le toucher : vibrations, température…
- la vue : fuites, saleté…
- l’odeur : odeurs de brûlé, produits chimiques…
4. Filtres d’observation :
Nous pouvons observer une tâche de manière générale ou nous focaliser sur un aspect en particulier. Lorsque nous nous concentrons, nous pouvons dénicher beaucoup plus d’opportunités d’amélioration. Voici quelques exemples d’approches :
- qualité ;
- sécurité ;
- productivité ;
- respect des normes ;
- production de défauts ;
- saleté, fuites ;
- déplacements.
- la maintenance ;
- Etc.
5. Les 4M :
La méthodologie que nous adoptons doit intégrer les 4 M du modèle des 5 M (le M de « milieu » ou « environnement » sera intégré au reste des M) :
- la main-d’œuvre (personnel) :
- respect des normes ;
- formation ;
- etc.
- les méthodes :
- normes de travail ou contrôles ;
- temps d’opération ;
- déplacements ;
- mouvements inutiles ;
- etc.
- les matériaux :
- défauts ;
- stocks ;
- procuration ;
- identification ;
- etc.
- les moyens (machines, outils) :
- normes de conduite ;
- maintenance idem ;
- fiabilité ;
- capacité du support.
- etc.
6. Paramètres géographiques
- L’environnement des postes de travail et des lignes de production :
- vue d’ensemble pour évaluer les faiblesses dans l’environnement des postes de travail, identification des couloirs, croisements des chariots élévateurs, identification des fluides, des sorties et évacuations de secours, éclairage, etc.
- Vue d’ensemble d’une machine ou d’un processus :
- vue d’ensemble d’une machine ou d’une ligne de production, de la manière dont elle est conduite, entretenue, réparée, de la façon dont les non-conformités sont identifiées, etc.
- Trouvez les principaux points faibles de la machine qui affectent les résultats.
- Focalisation particulière sur les aspects clés :
- où un défaut survient et pourquoi ;
- les détails des normes qui affectent notre problème ;
- la formation d’un opérateur.
- etc.
Les 3 types d’observations
1. L’observation planifiée :
Il s’agit d’une observation planifiée dans le cadre d’une routine.
- Tous les responsables doivent effectuer leurs observations fréquemment. Il s’agit d’une routine fondamentale de la gestion quotidienne de toute organisation. Rappelez-vous qu’observer c’est également travailler.
- Une observation par le responsable d’une équipe doit être effectuée quotidiennement. Les autres niveaux de gestion détermineront la fréquence de ces observations, mais ils doivent les effectuer au moins une fois par semaine conjointement aux niveaux inférieurs.
2. L’observation circonstancielle :
Il s’agit d’une observation effectuée suite à un événement spécifique pouvant être :
-
- un accident ;
- l’endommagement d’un équipement ou d’un outil ;
- l’identification d’un défaut de qualité ;
- etc.
3. L’observation réflexive :
il s’agit de la situation idéale : l’ensemble du personnel au sein du Gemba observe de manière naturelle en étant capable d’identifier tout état anormal. Les 4M recourent à leurs 5 sens et, en se dirigeant vers n’importe quel endroit de l’usine, ils sont capables de visualiser les anomalies ou les marges d’amélioration.
L’observation est un outil de gestion et elle doit donc faire l’objet d’une formation régulière.
Comment gérer l’observation de manière numérique ?
Il a été prouvé que les routines d’observation sont laborieuses. Elles génèrent de nombreux documents, des fichiers Excel, des listes de vérification, etc. qui doivent être transférés sur un ordinateur (ce qui devient « pénible »). Les responsables doivent ensuite extraire des conclusions des observations, une multitude d’actions et les assigner à des employés, et la gestion ainsi que le contrôle de ces dernières s’avèrent souvent difficiles. D’après nous, la solution réside dans un ensemble d’applications permettant de réaliser les tâches ci-dessus de manière numérique ainsi que de les suivre au niveau requis.
