O planeamento de estratégias Hoshin Kanri e o sistema de execução foram desenvolvidos pelo Professor Yoji Akao nos anos 1950, no Japão Pós-Guerra.
Criado com base na estrutura da metodologia de controlo da qualidade total (QTC), este modelo de gestão estratégica centra-se na partilha dos objetivos da organização por todos os níveis da empresa, para que todos possam contribuir com os seus conhecimentos e as necessidades para os seus cargos.
Assumindo que todas as pessoas são especialistas no seu trabalho, então a experiência de cada pessoa está refletida nos objetivos gerais da empresa, o que a tornaria na melhor no seu ramo. Assim, todos os trabalhadores de uma organização estão alinhados no sentido de alcançar os mesmos objetivos estratégicos.
Hoshin Kanri é uma abordagem Lean usada para implementar melhorias estratégicas que abrangem todas as áreas da empresa.
A expressão Hoshin Kanri significa gestão de políticas e representa o conceito de conduzir toda uma empresa num sentido definido e consensual. O nome é formado por três palavras japonesas: Ho (método), Shin (abranger) e Kanri (gestão ou controlo).
Vamos tentar perceber agora por que Hoshin Kanri é necessário e que passos são precisos para ser corretamente implementado.
Por que é necessário o Hoshin Kanri
Quando as empresas não implementam o Hoshin Kanri, cada pessoa da organização segue o seu caminho sem conhecer os objetivos a atingir no curto/longo prazo. Com a metodologia Hoshin Kanri, sabemos e informamos a organização de onde estamos e para onde queremos ir, quais são os objetivos da empresa e quais são os riscos e oportunidades previsíveis.
Como implementar o Hoshin Kanri
Nesta imagem, é possível ver o percurso de ação dentro do ciclo PDCA:
P: fase de planeamento no ciclo PDCA de Deming
Passo 1 de 4: construir ou atualizar a visão
Esta fase começa com a identificação do que é pretendido e com a definição clara das finalidades pretendidas, com ideias concretas e informação relevante. O objetivo passa por definir com clareza a finalidade da organização, a sua visão. São definidos objetivos realistas, mas desafiantes, com uma missão clara e direta. Este plano deve ser sempre aplicado, especialmente em alturas boas, em vez de se esperar por momentos de crise. Assim que a visão estiver definida, avançamos para o passo seguinte.
Passo 2 de 4: diagnóstico da situação
Este passo pretende identificar o momento atual. Eis como fazê-lo:
- Fazer um diagnóstico preliminar da situação interna e externa atual
- Definir as forças e as fraquezas
Passo 3 de 4: análise estratégica e definição dos eixos estratégicos
Assim que o diagnóstico estiver feito, avançamos para a definição de onde queremos estar no futuro:
- Definição de uma estratégia para a empresa num prazo específico (3 ou 5 anos)
- Como queremos e precisamos que a empresa esteja após esse período
- Em que nicho de mercado queremos estar ou competir
- Como queremos destacar-nos em relação aos nossos concorrentes
- Que partes da nossa organização e dos nossos processos são mais relevantes para cumprir esta estratégia
Passo 4 de 4: estabelecer objetivos anuais detalhados e os planos de ação correspondentes
O último passo da fase de planeamento do ciclo PDCA consiste em estabelecer objetivos específicos e planos de ação para os alcançar, ao criar planos anuais que criam patamares dentro dos objetivos estratégicos de 3-5 anos:
- Definição de objetivos a alcançar
- Os objetivos devem ser claros, concretos e mensuráveis
- Identificação e definição dos responsáveis
- Esta tarefa é fundamental, visto que são eles quem vão definir e aplicar as ações que vão permitir atingir ou não atingir estes objetivos
D: fase D no ciclo PDCA de Deming – Execução dos planos de ação
Os objetivos em si são uma declaração de intenções. Se não mudarmos nada, nunca serão atingidos. Este é o momento em que cada gestor deve usar o ciclo de Deming (PDCA) ou os eventos Kaizen com base na metodologia SCORE (Select, Clarify, Organize, Run, Evaluate – selecionar, clarificar, organizar, executar, avaliar), definir colaboradores e, em conjunto com estes, definir e programar planos de ação que lhes permitirão atingir esses objetivos.
No final de um ciclo de execução completo,
- Cada interveniente conhece:
- Os seus objetivos e aqueles para os quais contribui
- As ações a ser conduzidas por si, para além da gestão do dia-a-dia
- Outras ações nas quais participa
- O percurso para atingir cada objetivo é organizado da seguinte forma:
- Monitorização contínua de cada líder
- Reuniões periódicas (ao mais alto nível) para avaliar o progresso e validar
C: fase Verificar do ciclo PDCA de Deming – Rever e processar. Os objetivos estão a ser atingidos?
Enquanto o plano está a ser executado, deve ser revisto para verificar e ver como a empresa o está a processar no sentido de alcançar os objetivos. Para tal, temos de:
- Definir calendários de revisão
- Determinar a monitorização, medição e sistema de avaliação do plano
- Nas reuniões, cada gestor deverá apresentar a evolução dos seus objetivos, as medidas necessárias para os alcançar são fornecidas e, se necessário, algumas destas são reformuladas
A: Fase Agir no ciclo PDCA de Deming – Fechar o ciclo:
Como o nome especifica, o PDCA é um ciclo que tem de continuar a ser executado, visto que permite:
- Estabilizar e capitalizar as experiências no plano
- Generalizar a prática
- Tirar proveito da autoavaliação ao longo do processo para melhorar e dar opiniões
- Reiniciar a redefinição dos objetivos (fase P)
Por que devem as empresas implementar o Hoshin Kanri?
O planeamento Hoshin Kanri ajuda a desenvolver a implementação de uma direção estratégica em todos os níveis da empresa, desde o CEO até ao líder da equipa local, de forma a também gerar novas formas de comunicar e monitorizar o curso escolhido para a organização.
Vantagens do Hoshin Kanri
- O Hoshin Kanri ajuda a desenvolver uma visão mais clara do estado atual da organização
O modelo Hoshin Kanri pode ser entendido como um mapa que nos ajuda a ver o estado ideal de uma organização. Para que o mapa seja útil, é essencial estar bem definido qual a sua posição dentro dele. Por isso, uma das questões mais importantes deste modelo é a determinação de referências para o desempenho atual da organização e a definição de indicadores para medir o processo no sentido do sucesso e desse estado ideal.
- Hoshin Kanri gera um compromisso unificado
Uma organização tem sempre um desempenho melhor se os seus funcionários tiverem um compromisso para com os objetivos. Ao contrário de outros modelos estratégicos, o modelo Hoshin Kanri alastra-se por toda a organização. Todos os objetivos e melhorias de cada pessoa, área ou equipa estão alinhados. Desta forma, os trabalhadores sentem um compromisso muito maior quando veem que o seu trabalho é essencial dentro do panorama global.
Estas são algumas das vantagens que podem surgir da aplicação do Hoshin Kanri para implementar a sua estratégia:
- Melhora o alinhamento organizacional dos funcionários
- Aumenta a responsabilidade e o compromisso em atingir os resultados
- Ajuda a manter o foco nas ações que geram resultados, e não apenas nos números
- Torna a tomada de decisões mais consensual e mais simples
- Garante uma ampla consciencialização da importância de um plano estratégico
- Aumenta a orientação para a resolução de problemas
Quais são as desvantagens de usar o Hoshin Kanri?
O Hoshin Kanri, tal como muitas ferramentas de gestão, é uma metodologia poderosa. Contudo e como qualquer outra ferramenta, se não for usada corretamente, pode ter algumas desvantagens, como por exemplo:
- O maior perigo está em implementar o método sem compreender a sua finalidade e sem um desenvolvimento adequado do que está definido na fase de planeamento.
- O Hoshin Kanri só faz sentido se os objetivos forem atingidos. Se os objetivos não forem largamente atingidos, seja porque não são realistas ou porque há uma falta de motivação e de envolvimento da organização, então todo o exercício deixa de fazer sentido e perde credibilidade. Neste caso, o processo torna-se uma corrida sem sentido, na qual as pessoas sabem que têm de participar, mas que não as atrai. Isto faz com que não contribuam com o seu conhecimento e não as faz sentir-se parte de algo estratégico. Como sempre, a liderança é essencial para manter esta ferramenta ativa e dinâmica. Tem de ser adaptada à realidade do mercado, à empresa e aos recursos existentes.
