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5S

Já deve ter ouvido falar sobre os 5S na produção e a importância de maximizar a eficiência na área de produção. Parece que estas metodologias enraizadas estão desatualizadas. A verdade é que as indústrias mais maduras continuam a usá-las nas suas rotinas diárias. Assim, para clarificar o que os 5S podem fazer por si na sua vida pessoal e na indústria do século XXI, gostaríamos de lhe apresentar uma curta exposição sobre o que são os 5S e por que ainda é relevante para criar normas no trabalho e em casa. Por outras palavras, é essencial compreender os 5S como uma ação definida para alcançar um resultado (isto significa excelência todos os dias). Se procura ferramentas para implementar um modelo 5s, saiba mais sobre a nossa ferramenta 5S.

Origem dos 5S

Os 5S são um sistema de organização no local de trabalho, cuja finalidade é tornar o mais simples e eficiente possível as tarefas dentro da fábrica. A origem dos 5S está no Toyota Production System (sistema de produção da Toyota), desenvolvido por Tahichi Ohno durante os anos 1960 no Japão. Estes cinco S representam cinco palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Podem ser traduzidas como triagem, arrumação, limpeza, normalização e disciplina. Estas cinco palavras correspondem às cinco fases que têm de ser seguidas por qualquer empresa que promova a filosofia 5S.

A popularidade do Toyota Production System (inicialmente, o sistema 5S era um segredo muito bem guardado) trouxe inúmeras vantagens para as organizações:

  • Maior qualidade do produto final
  • Custos de produção reduzidos
  • Aumento da produtividade
  • Maior satisfação dos funcionários
  • Ambiente de trabalho mais seguro

Este último ponto fez com que um 6.º S se tivesse tornado popular nas últimas décadas, o S correspondente a segurança, que muitas empresas adotaram como o 6.º S.

Passos dos 5S

Vamos analisar o que cada uma das fases implica e o que é particularmente importante em cada uma delas:

Triagem ou Seiri

A base deste primeiro passo passa por determinar os materiais, equipamentos e ferramentas que têm de estar no local de trabalho e por eliminar tudo o que é desnecessário para as rotinas do trabalho diário. Também é necessário determinar a frequência com que cada item é usado. É claro que não há pessoas mais indicadas para desempenhar esta tarefa do que os trabalhadores responsáveis por cada espaço de trabalho. Os trabalhadores têm de pensar em que ferramentas são realmente necessárias e em quais não são. Segue-se o processo de identificação da ferramenta com um autocolante vermelho ou uma etiqueta (preenchida com algumas informações, como a localização do item, uma descrição e a data), para que possa ser guardada até voltar a ser necessária. Também pode ser armazenada se acreditarmos que não vai voltar a ser necessária. O exemplo seguinte vai ajudar a dar os primeiros passos na implementação dos 5S.

A aplicação correta do primeiro S é essencial para evitar desperdícios. Se mantivermos materiais, equipamentos e/ou ferramentas desnecessárias, isto vai ter um impacto negativo na implementação dos S seguintes: 2.º S – Vamos definir e assinalar um local para eles. 3.º S – Vamos definir um plano de limpeza para eles. 4.º S – Vamos determinar as normas desnecessárias. 5.º S – Vamos aplicar ações de melhoria ou realizar auditorias para assegurar se estes elementos não são necessários.

What is 5S: Sort

Arrumação ou Seiton

Consiste em organizar o espaço para uma utilização eficiente, definindo a disposição mais lógica. Como o fazemos? Refletindo sobre as tarefas e a frequência com que as fazemos. O objetivo final desta fase é ter uma área de trabalho organizada de forma eficiente.

Consiste em definir a melhor localização e uma utilização eficiente da estação de trabalho através da determinação das disposições mais lógicas. Um local para tudo e tudo no seu devido local. Como o fazemos? Pensando nas tarefas, na sua sequência e na frequência com que são executadas. O objetivo desta fase é ter uma área de trabalho organizada de forma eficiente:

  1. Em que a segurança das pessoas seja garantida nos seus movimentos/deslocações
  2. Em que a frequência de utilização dos objetos/peças esteja definida
  3. Em que os 4 princípios da economia de movimentos estejam integrados (pilares da normalização):
    • Reduzir o número de movimentos
    • Ter simultaneidade de movimentos (trabalhar com ambas as mãos)
    • Reduzir as distâncias de deslocamento
    • Tornar os movimentos mais simples e ergonómicos
    • Usar os princípios FIFO para alguns consumíveis, etc.

Assim que a localização tiver sido determinada, é necessário refletir sobre o que é adequado e necessário, para que:

  • Não haja dúvidas sobre que existe em cada local
  • A ausência de um objeto do respetivo local seja imediatamente detetada

Os stocks potencialmente necessários para o correto funcionamento do setor também têm de ser calculados, para que esteja disponíveis conforme adequado e necessário e vão estar claramente definidos.

A localização de cada um destes elementos, materiais, equipamentos e ferramentas será assinalada de acordo com as cores normalizadas para garantir um controlo visual. Assim, nesta fase é necessário:

  • Garantir o acesso à posição e a todos os elementos
  • Usar formas, cores e símbolos indicativos
  • Evitar armários fechados
  • Assinalar visualmente as áreas de passagem e os stocks
  • Delimitar os espaços

Arrumação ou Seiso

Refere-se a algo tão simples, e por vezes ignorado, como a limpeza da área de trabalho. A parte crítica aqui é identificar a fonte de sujidade a eliminar. É necessário realçar que a pessoa mais limpa não é a que limpa mais, mas a que suja menos. Isto implica não só a limpeza básica, mas também um trabalho de manutenção regular, que é essencial e tem de ser planeado para evitar avarias e acidentes. Um fator importante está em cada funcionário dar a atenção devida a uma limpeza básica e não deixar todo este trabalho para o pessoal da limpeza. O ato de limpeza permite:

  • Tornar o nosso ambiente de trabalho mais agradável (um trabalho de qualidade não é possível num ambiente degradado, sujo ou inadequado)
  • Evitar o risco de avarias (as reparações são feitas antes de haver falhas)
  • Evitar o risco de acidentes
  • Evitar danos nas peças
  • Analisar o estado dos meios de produção e detetar anomalias

Em resumo:

  1. Identificar a origem da sujidade
  2. Desenvolver padrões de limpeza
  3. Simplificar a limpeza através da eliminação das causas de sujidade
  4. Uma limpeza de valor acrescentado permite detetar anomalias (fontes de sujidade)

Algumas sugestões para manter a estação de trabalho limpa:

  • Proteções/revestimentos para evitar projeções
  • Optar por aspirar em vez de soprar
  • Implementar uma circulação racional de líquidos/peças através de canais
  • Controlo dos elementos que podem ser fonte de contaminações (barris, cilindros, etc.)
  • Ergonomia e acesso fácil a pontos de limpeza

What are the 5s, Lean Manufacturing

Normalização ou Seiketsu

O objetivo do 3.º “S” é construir um estado da referência que forme um primeiro nível de eficiência e que resulte em estações de trabalho triadas, arrumadas e limpas. Por isso, este é o primeiro passo do 4.º S, normalização.

Quando alcançamos o estado da referência, a normalização é essencial (mas não é suficiente) para combater a tendência natural para relaxar e regressar às práticas antigas (ou até às más).

Depois de aplicados os primeiros 3 S, causamos uma quebra no nosso PDCA de melhoria contínua. Este é o 4.º S, correspondente à normalização:

  • Assim que o estado de referência está formalizado (fotografias ou desenhos), é essencial detetar um desvio em relação à “norma” (o estado de referência)
  • Estas são as atividades necessárias para garantir o respeito pelos estados de referência:
    • Quem faz o quê deve estar corretamente definido
    • Crie ou modifique os métodos operacionais relativos a estas atividades: Dependendo da sua complexidade, cada uma destas atividades regulares pode exigir uma formação específica do método operacional, conforme criado no Visual Standard para a normalização do trabalho
    • Formalize regras e comportamentos para diferentes situações
    • Garanta a visibilidade das regras, instruções, riscos e proibições no local de trabalho
    • Defina como identificar as anomalias (etiquetas ou outro método)

É essencial que as atividades anteriores sejam realizadas pelos protagonistas da área. Para garantir a consistência com o objetivo dos 5S, é necessário dar “aos que fazem” os meios para repensar um ambiente de trabalho que lhes seja benéfico, porque “são eles que sabem”. Por isso, é essencial que estas atividades diárias, infelizmente subvalorizadas, se tornem práticas naturais que podem ser realizadas livremente.

Após esta fase de normalização, a área pode ser testada com a visita de alguém externo, que tem de ser capaz de rapidamente:

  • Entender a organização da área
  • Fazer a visita sem se perder
  • Compreender as diferentes tarefas a realizar nas diferentes posições apenas através das instruções existentes no local
  • Não colocar-se numa situação de perigo, nem colocar a si ou a outros em situações com riscos
  • Respeitar as regras da área
  • Comunicar as observações e as ideias

Se tudo isto for possível, o nível de normalização alcançado é satisfatório.

Para finalizar este S, é essencial ter todos os processos da fábrica padronizados, visto que serão estes que irão garantir a real eficiência da empresa. Vamos deixar de estar sempre a tentar reinventar a roda, vamos normalizar e aplicar boas práticas por toda a cadeia de valor.

No 5.º S vamos poder ver o final do ciclo de melhoria contínua PDCA.

Pedir uma demonstração da ferramenta digital 5S da mlean

Disciplina ou Shitsuke

Não seríamos capazes de alcançar os nossos objetivos se não conseguíssemos manter o sistema 5S a funcionar. E isso só é possível se todas as pessoas da organização de trabalho estiverem envolvidas, desde os gestores aos funcionários. Por isso, tempo de praticar, praticar e voltar a praticar. E melhorar continuamente as normas estabelecidas na fase de “normalização” anterior (principalmente, o estado da referência) de acordo cm os ciclos de melhoria contínua P(S)DCA:

  • “P” = Definir os objetivos e os prazos para implementar os 5S
  • “S” = Aplicar permanentemente as normas estabelecidas, tanto dos estados de referência, como do restante
  • “D” = Formar, aplicar e fazer cumprir as normas definidas, detetar e identificar todas as anomalias
  • “C” = Verificar a aplicação dessas normas e a sua eficácia, observar o trabalho, avaliar a prática dos 5S, medir os resultados obtidos (através de comparações/definição de objetivos)
  • “A” = Analisar e, depois de corrigidas as anomalias indicadas, “ReAgir”: definir novas formas de progresso (infinitas)

Numa primeira fase de aplicação dos primeiros 3 S, causamos uma “quebra” e, a partir dela, criamos as nossas primeiras normas do estado de referência muito rapidamente. A seguir, temos de garantir que faz parte do nosso dia-a-dia, em ciclos de melhoria contínua SDCA baseados nas oportunidades de melhoria que encontramos:

  • Observar as atividades de manutenção do estado de referência, tal como na observação do trabalho
  • Efetuar as auditorias 5S. Estas auditorias podem ser transversais a diferentes áreas da empresa
  • Rever (ou criar) as normas estabelecidas com o Visual Standard
  • Solucionar problemas de forma simples aplicando os 5 porquês
  • Efetuar uma monitorização contínua do estado de progresso dos planos de ação, como no Lean Center do mPS.

Temos de mostrar esta forma nova, este sistema novo, fazer entender esta filosofia que tem de fazer parte da cultura da empresa. Só poder ser alcançada se todos os funcionários absorverem esta filosofia. Os 5S devem ser um programa de longo prazo, não um teste. É importante manter tudo o que existia previamente. Para tal, é necessário ter auditorias internas e externas, e as avarias e/ou oportunidades de melhoria detetadas devem ser levadas para discussão num painel PDCA. A aplicação contínua destas auditorias vai permitir-nos identificar novas oportunidades de melhoria. Não podemos esquecer-nos, a melhoria não tem fim.

O que tem a produção Lean a ver com os 5S?

Na realidade, o sistema 5S é um elemento seminal da produção Lean. Só depois de o sistema 5S fazer parte da cultura organizacional da empresa é que iniciativas como kanban ou kaizen podem ser implementadas com sucesso. Como tal, seria difícil tentar promover a produção Lean no seu local de trabalho sem uma cultura 5S já implementada.

What is 5S and how it influences Lean Manufacturing

Vantagens dos 5S

Contudo, não se trata apenas das vantagens dos 5S, mas também das desvantagens de não usar os 5S na sua área de produção e das principais consequências. Talvez a mais significativa seja que a sua empresa não será capaz de competir com empresas modernas, visto que terão uma enorme diferença estrutural. Não se esqueça que os 5S são um ponto de partida para uma nova forma de organização centrada na eficiência e na otimização.

A procura e manutenção da competitividade em empresas nem sempre coexistem da forma mais lógica. Por exemplo,

Os melhores recursos da empresa estão na negociação, com o objetivo de não se aumentar os custos salariais. Investe-se muito tempo e esforço nisto. Uma redução de 0,25% ou de 0,5% das expectativas de aumento, incluindo das obrigações da segurança social, é vista como um grande sucesso e assumida como algo importante.

Contudo, não damos a mesma atenção, nem investimos os mesmos recursos no sr. Processo. Muitas vezes porque não o visitamos, outras vezes porque o sr. Processo fala connosco, nós ouvimos, mas não escutamos com atenção. É junto do sr. Processo que conseguimos encontrar oportunidades importantes de melhoria, que nos permitirão alcançar a nossa competitividade.

Se me perguntar de que percentagem estamos a falar, não estaria a exagerar se estimasse uma melhoria do processo de, pelo menos, 30%. Sei que esta afirmação parece utópica para algumas pessoas, e que outras vão pensar que isso talvez seja possível noutras empresas, mas não na sua. A minha questão para todas elas é: têm a coragem de descobrir?

Nem imagina os desperdícios que temos à nossa volta, nem vai acreditar nas oportunidades de redução de custos que o esperam. Não espere mais, o futuro da empresa e dos seus trabalhadores depende disso.

Até 1999, os 5S faziam parte da dinâmica japonesa, estando especialmente associados ao TPM e à deteção de anomalias (3.º S). Por isso, podemos afirmar que a manutenção autónoma, um pilar do TPM, se baseia neste princípio básico (5.º S) para ser implementado. Nada de bom (em termos de qualidade, custos, fornecimento, segurança) pode surgir de uma estação de trabalho mal organizada, suja e inadequada. E isto aplica-se a qualquer trabalho.

Como implementar os 5S

Ao implementar uma organização de trabalho 5S na área de produção da sua empresa, está à procura de uma forma de tornar o complexo simples. Isto pode acontecer de várias formas, mas é sempre necessária uma ferramenta para ajudar no processo de implementação. O mlean Production System® é uma ferramenta que traz tudo o que procura. O seu único objetivo é maximizar a eficiência. O local de trabalho nunca vai voltar a ser o mesmo. Já sabe: triagem, arrumação, limpeza, normalização e disciplina. Comece já!

Peça uma demonstração

Se quer implementar uma metodologia 5S, a melhor opção é usar uma ferramenta específica, como a nossa ferramenta digital 5S. Peça uma demonstração do nosso software 5S e defina o estado de referência da estação de trabalho ou da linha seguindo a metodologia 5S. Lance a auditoria para manter as normas. O produto 5S permite-lhe manter as referências das suas estações de trabalho atualizadas. É uma ferramenta intuitiva, fácil de usar. Otimize o seu espaço de trabalho e mantenha os padrões de qualidade com recurso a conteúdo multimédia, planos de manutenção e auditorias da estação de trabalho, assim como através da criação e planeamento de ações.

Pedir uma demonstração da ferramenta digital 5S da mlean

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